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另外，小批量行业往往在供应链的后端，需求的放大效应 (“牛鞭效应”) 肆虐，行业的大 小年、淡旺季明显，客户订单的提前期有限，而供应链产能的准备周期很长，所以更需要 良好的需求计划，以推动中长周期的产能规划。在北美，半年的滚动计划是这些行业的普 遍做法。

    需求计划被忽视还有个原因，那就是企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法 有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。比如上面提到的企业，每年都是百 分之几十的复合增长率，十多年就成长为一个几百亿的庞然大物，组织、业务的复杂度大 增，首尾无法相顾，销售与供应链沟通困难，见面就是互相掐架，根本没法有效协作，制 订可行的需求计划。老总当然知道， 自己拍脑袋做需求计划问题多多，企业走的其实是以 产定销的路，库存与客户需求不匹配，销售和客户的抱怨想必他是听多了。作为老总，他 想必也理解， 自己的工作不是制订需求计划。但是，销售和供应链没有能力协作制订需求 计划，两个职能坐在一起就扯皮，议而不决，市场需求又时不我待，老总就不得已赤膊上 阵，一竿子插到底，成了公司大的计划员。结果是一旦转为买方市场，库存就成了大问 题。可以说，需求计划的缺失，也是企业管理能力不足的体现。

    这种现象很普遍。有个企业在文具行业异军突起，发展到几十亿的规模，在需求计划上同 样磕磕绊绊。文具行业的淡旺季很明显，高峰期主要是暑期结束，学生返校时。销售做需 求计划的时候，走的是以销定产的路，给生产和供应商带来严峻的季节性产能问题，就是 旺季忙，淡季闲，后面都是高昂的成本。供应链屡屡抱怨，销售说，那你来做需求计划吧。供应链从来没干过这活。他们的供应链找到我，问有什么样的软件可以帮忙。我说，这问 题不是软件问题，而是流程问题，即供应链如何与营销达成共识，制订出合理的需求计划， 兼顾供应链的产能限制和营销的业务需求，成为驱动整个公司和供应链的数字。流程 理顺了，才可以谈软件系统的问题。

    这就是销售与运营协调的一大目的，需求计划看上去是单一职能的成果，其实需要跨职能 协调，因为它是销售与运营计划的核心。单一职能决策，要么是销售害供应链—— 以销定 产，旺季到来时就成了生产和供应链的噩梦；要么是供应链坑销售—— 以产定销，为了消化产能而在淡季造出一大堆库存，就成了销售的麻烦。那么，需求计划究竟应该怎么做呢？

    CPPM注册采购经理作为全球个为采购从业人员量身定制的职业资格证书，获得中国人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）批准注册的国际采购管理职业资格证书。是作为高级专业人才储备，存档供单位人事部门查询，是岗位聘用、任职、加薪和职务晋升的重要依据。
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